A construção social das técnicas e dos mercados na empresa E2
Apresentação do percurso de uma empresa baseado no capítulo 6 da obra "Sociologia da Inovação" de Luísa Oliveira (Teoria do Actor-rede).
Trabalho dos alunos da UC - Tecnologia, Ciência e Inovação, 1º Ciclo do Curso de Sociologia, Universidade do MInho, 2008/09
"O nosso trabalho incide na análise de um caso prático de uma empresa da subsidiária portuguesa de uma multinacional que tanto se direcciona para a produção na vertente de trabalho industrial, como ao desenvolvimento de software. Julgamos também ser importante referir que é uma empresa que se dedica ao fabrico de componentes para equipamentos de telecomunicações.
Pelo facto da empresa em questão fazer parte de uma multinacional, há aspectos aos quais se associa: “o plano de acção da Corporação, o desenvolvimento industrial do país, o modo de intervenção do Estado do ponto de vista da definição de políticas para o sector, a administração da subsidiária portuguesa e os seus engenheiros-inovadores” (Oliveira, 2008: 133).
Desde 1928 que a multinacional americana se encontra em Portugal e nesta altura o único interesse era o mercado. Posteriormente surgiu com uma unidade de produção que se foi alargando até à automatização da rede telefónica e mais tarde a digitalização da rede telefónica nacional.
Foi em 1986 que a E2 ganhou o concurso público para a digitalização da rede telefónica nacional. No entanto, a E2 ficou “obrigada” a fortalecer a componente tecnológica da sua actividade no país, ou seja, o objectivo era que o “investimento estrangeiro passasse a uma plataforma de inovação mais exigente” (ibidem: 134).
A imposição destas regras levou a grandes tensões e controvérsias dentro da empresa. Os funcionários não percebiam de que forma esta “imposição” se traduziria num projecto concreto. Tal como afirma Luísa Oliveira, “o que poderia parecer uma tradução bem sucedida, formalmente inscrita no contrato jurídico de adjudicação era, para já, uma «caixa negra»” (ibidem).
A Teoria Actor-Rede (TAR) possibilitou a abertura dessas caixas negras dos objectos técnicos, apresentando precisamente o seu carácter híbrido e complexo.
Foram adoptadas estratégias para alcançar o objectivo (nomeadamente a participação de engenheiros da subsidiária em projectos de investigação com outras do mesmo grupo mas com actividades de I&D), mas os trabalhadores continuavam insatisfeitos, levando mesmo à demissão do responsável da equipa. Portanto, a tradução feita pela multinacional certamente já não seria a mesma que, por um outro lado, a administração da subsidiária e engenheiros.
Verificamos então que temos uma rede bastante heterogénea constituída por diversos actores que vão desde os engenheiros de software, à administração da subsidiária portuguesa, ao Governo e à multinacional.
A TAR encara todo o social como “nada mais do que networks ordenadas e estabilizadas de materiais heterogéneos”, isto é, “o que conta como pessoa é um efeito gerado por uma network de materiais heterogéneos, interagindo” (Law apud Correia: 2). A TAR vê tudo como um processo, então segundo este pressuposto “qualquer estrutura está constantemente a construir-se e a reconstruir-se a se própria” (ibidem: 4).
Luísa Oliveira não toma o pressuposto da TAR de que os actores de inovação tanto podem ser Humanos como Não Humanos, apenas é colocado “o homem no centro da análise, como actor de aprendizagens, detentor de saberes, acções, actos e estratégias com vista à produção de inovação” (Oliveira, 2008: 159).
Cada inovação é um caso e a cada caso sua rede. Havendo interesses diferentes por parte dos actores que constituem uma rede de inovação, na medida em que pertencem a vários mundos, o pressuposto de partida (…) é (…) a diversidade de interesses entre esses actores. Assim, a construção de uma rede é simultaneamente a construção dos actores sociais e das inovações. A inovação depende então do sucesso (ou insucesso) da negociação desses interesses, processo que se designa por tradução. (ibidem: 158)
Aqui devemos descrever melhor este processo atendendo à TAR; ou seja, é necessário analisar esta rede na qual se encontra a subsidiária portuguesa e a administração da multinacional, verificando que tanto uma como a outra têm diferentes interesses e que, portanto, o sucesso da rede se torna mais difícil dada a necessidade de sucessivas traduções.
É importante enaltecer o que disse Luísa Oliveira em relação às redes, no sentido que estas são “mais fortes quando são bem sucedidas nas traduções que visam o acesso a mercados globais o que passa, em regra, pela cooperação com empresas multinacionais que controlam esses mercados” (ibidem: 162).
A administração da subsidiária fez a sua tradução colocando na unidade de desenvolvimento de software a dependência da empresa, pois seria pelo valor de conhecimento que a empresa poderia ser reconhecida em Portugal, uma vez que a unidade de produção podia ser substituída em países de custo de mão-de-obra mais barata.
Neste seguimento, os engenheiros viram-se forçados a desenvolver um plano de acção que provasse à corporação a utilidade da subsidiária portuguesa. O principal fundamento é o do “valor do conhecimento em engenharia de software acumulado internamente” (cf. ibidem: 137). Foram os objectos técnicos (neste caso o software) associados ao conhecimento português que foram nomeados como um dos “principais operadores de tradução e porta-vozes da administração e dos engenheiros da subsidiária instalada em Portugal” (cf. ibidem). “Translation é assim o processo pelo qual é efectuado uma organização, ordenação e manutenção num todo estável, dos diferentes materiais constituintes de uma network. (Correia: 5)
No meio de tanta competição interna, de termos subsidiárias de uma multinacional que concorrem entre si, a primeira estratégia adoptada foi diminuir gradualmente o contacto com a empresa na Alemanha. Afastava-se desta forma o adversário mais forte. Mas ao mesmo tempo procurava-se manter uma relação maior com a Áustria, visto que esta se encontrava, em termos de inovação, numa situação muito semelhante a Portugal e assim haveria a possibilidade de evidenciar o trabalho dos engenheiros portugueses. Contudo, era necessário eleger uma área de especialização para serem realmente considerados um “centro de competências” (cf. Oliveira, 2008: 138). A área escolhida foi a gestão de sistemas para redes de telecomunicações. Isto levou a um forte investimento nesta área mas os resultados foram aparecendo lenta e progressivamente e foi assim que formalmente, a E2 se tornou numa nova empresa.
Logo, é difícil dizer há quanto tempo a E2 existe, uma vez que só foi autenticada formalmente pela corporação em 1997, mais de 10 anos depois do início de todo este processo, tendo como missão “conceber, desenvolver, abastecer e gerir” (ibidem) soluções de gestão de redes.
Apesar da autonomia das subsidiárias em relação ao mercado, é a empresa-mãe que define o plano de acção, meios e resultados. Todos os meses são feitas reuniões para acompanhar a execução das estratégias definidas pela corporação. A área de I&D, que no caso português é a E2, é a área em que o controlo por parte da corporação é maior. Tudo tem que ser submetido à aprovação da corporação, visto que todas as propostas têm que estar de acordo com a estratégia geral e também devido ao financiamento. A corporação é que tem o poder para decidir quais os projectos avançam e só os projectos considerados interessantes pela corporação é que são financiados. Há portanto uma grande dependência da E2 para com a multinacional e sua estratégia. Tal como Luísa Oliveira refere, “podemos neste caso falar de hibridação da acção num sentido mais abrangente, na medida em que entrelaça o cumprimento de ordens, acções clandestinas e omissões na procura de uma estratégia própria” (ibidem: 141).
As actividades de I&D em Portugal são ainda muito áridas. Podemos dizer que as actividades de I&D são interessantes à escala nacional mas quanto a nível internacional não representam quase nada, e é neste sentido que é abordada a globalização e a “divisão internacional do trabalho”. Existem ainda outros incómodos que interferem na definição e negociação do plano de acção para a E2 com a empresa-mãe. O mercado português não é consumidor de produtos de grande complexidade tecnológica; e isto faz com que seja muito mais difícil sustentar junto da corporação actividades de I&D.
De alguma forma, a E2 é um “intermediário, de acção localizada, entre os mundos da academia, da indústria e do mercado nacionais e o actor-mundo a que pertence” (ibidem).
A E2 mantém alguma ligação às universidades portuguesas e essa ligação tem como principal objectivo a obtenção de informação estratégica e a detecção de oportunidades de negócio. Esta ligação é de extrema importância pois também contribui para fortalecer a E2 em relação às restantes subsidiárias. O próprio director da E2 é professor universitário, o que traz muitas vantagens para a empresa, visto ser portador de uma rede de conhecimentos no mundo académico através da qual consegue obter o que interessa à empresa (desde recrutamento de engenheiros até ao acesso à informação estratégica sobre as oportunidades de exploração do conhecimento), ou seja, há aqui uma espécie de relação de troca mercantil.
No entanto, levanta-se a questão: que preço tem o conhecimento? Segundo a autora os “preços não podem ser definidos pela lógica da concorrência” (ibidem: 143). E aponta para tal várias razões: pela singularidade dos “produtos” em questão, pelas diferenças das distintas partes da troca, o financiamento público da investigação acarreta com uma outra “racionalidade” no que respeita ao preço do conhecimento e também, porque o “saber académico não tem sido, até agora, um bem mercantil” (ibidem).
De qualquer modo, a fonte de conhecimento fundamental para a E2 é a corporação. Este tanto provém das actividades de I&D, sua distribuição e organização, política de formação, bem como a mobilidade internacional de quadros (cf. ibidem: 144). A E2 apresenta-se então como uma rede lacunar no mundo da ciência apesar da ligação que conserva com as universidades portuguesas.
Ainda em relação à universidade é pertinente mencionar que a formação técnica que o engenheiro recrutado tem de base carece de outras competências que a administração julga serem importantes (chega mesmo a ser referida a sociologia como ponto que devia constar nos planos de estudo dos cursos de engenharia).
Além dos engenheiros recrutados poderão ser necessários outros serviços e para isso procede-se a uma subcontratação à universidade, a outras instituições e/ou empresas. É importante enaltecer, portanto, que um dos factores de inovação da empresa surge com a localização do conhecimento. A estratégia aqui é clara: “comprar o conhecimento certo pronto a usar, na altura adequada” (ibidem: 147), ou seja, comprar o conhecimento traduzido.
Pequenas empresas subsidiárias como a E2 podem assumir duas posições perante a internalização de conhecimento em alta tecnologia: uma lógica concorrencial e uma lógica de cooperação com empresas nacionais. Isto remete-nos para a disputa dos mesmos segmentos de mercado devido à situação díspar quanto à inovação e para a dificuldade de acesso e construção de mercados. Sem dúvida que o mercado é o ponto que remete a subsidiária para uma maior cooperação com a multinacional. Desta forma, a rede de mercado e marketing corresponde à rede mundial da multinacional, enquanto que a rede de inovação está para as empresas portuguesas. Daí que a E2 apresenta uma rede um tanto dispersa, na medida em que depende fortemente da empresa-mãe no que respeita ao mundo do mercado.
A divisão do trabalho foi, desde Durkheim, objecto de múltiplos trabalhos que marcam, de certo modo, a história da área mais especializada da sociologia do trabalho ao nível local – a organização do trabalho nas empresas – e, da sociologia do desenvolvimento, quando se fala em divisão internacional do trabalho. (ibidem)
A divisão do trabalho corresponde à especialização de tarefas com funções específicas, com finalidade de dinamizar e optimizar a produção industrial. Esse processo, por si só, produz eficiência e rapidez ao sistema produtivo. Na E2 é desenvolvida uma divisão internacional do trabalho intelectual, tendo esta uma forte relação de dependência e dominação entre países que leva à especialização e fornecimento de uns bens de equipamento e engenharia, de outros em matérias-primas, em indústrias fortemente utilizadoras de mão-de-obra não qualificada. Jacques Perrin distingue, a propósito disto, a divisão operacional do trabalho, a divisão funcional do trabalho, a divisão da produção social e a divisão internacional do trabalho.
A subsidiária portuguesa conta com uma divisão de funções bastante forte. Como já foi referido anteriormente, a principal actividade da E2 é a produção de equipamentos para telecomunicações, “unidade esta que tem o maior número de trabalhadores fabris e uma taxa de enquadramento na ordem dos 2%” (ibidem: 148). Em relação ao trabalho de concepção a nível do desenvolvimento de software para telecomunicações possui neste momento cerca de 100 pessoas, engenheiros e engenheiros técnicos.
De certa forma, o núcleo de actividade da E2 concentra-se na actividade técnica, no trabalho de engenharia (e não investigação) e esta actividade tem duas vertentes: o trabalho de desenvolvimento técnico e a segunda é a procura artefactos no mesmo estádio de desenvolvimento fora do grupo (cf. ibidem: 149, 150). Devido ao facto da E2 abranger apenas o “mundo da técnica e do mercado” e não tanto a investigação (ibidem: 155) pode-se então dizer que a rede de inovação da E2 é uma rede curta, e isto porque é difícil “aceder a uma plataforma de inovação que inclua actividades de investigação -, dado o poder e a divisão espacial do trabalho intelectual que a empresa-mãe implementou” (ibidem: 155).
Em termos funcionais, a E2 é organizada por três divisões: marketing, vendas e desenvolvimento do produto. Nota-se nesta empresa; no entanto, a inexistência de um departamento independente para a gestão estratégica do pessoal.
Quanto à organização do trabalho, as equipas têm em conta a flexibilidade e encontram-se organizadas por especialização de conhecimento em áreas específicas. Isto remete-nos para problemas devido à presença quer da taylorização, quer do trabalho intelectual.
Um outro aspecto muito importante que deve ser mencionado é a “incorporação na cultura da empresa-mãe” (ibidem: 152) ao nível de rede interna. Isto é sustentado por 2 instrumentos: quer a formação na universidade da Corporação, quer a mobilidade de quadros entre subsidiárias. Aqui é justo destacar a política salarial e a “gestão de carreiras” (cf. ibidem).
A politica de recrutamento da E2, de modo a evitar o disparo de salários, é uma ferramenta ao serviço da política salarial, dando destaque os jovens licenciados e sem experiência. A E2 não sente necessidade de elevados tipos de qualificações como por exemplo o doutoramento, porque esta subsidiária não se insere no patamar das inovações mais exigentes.
A E2 é, em suma, “o exemplo de uma rede construída ao longo de anos, que exigiu um complexo processo de traduções e investimentos de forma, em várias fases e com diferentes actores” (ibidem: 155).
Bibliografia
· Discuta o contributo da teoria actor-network para o conceito de organização, Rui Correia, www.fe.up.pt/~mgi00015/MGI/FG/actor_netw.pdf, consultado a 15 de Janeiro de 2009.
· OLIVEIRA, Luísa (2008), Sociologia da Inovação, Celta Editores: Oeiras.
· RIBEIRO, Ana (2002), Academia e Pirataria. O livro na universidade, Rio de Janeiro, Brasil.
Ver aqui:
http://sociologiadainovacao.wikispaces.com/1+-+Teoria+Actor-Rede+-+exemplo+da+rede+de+inova%C3%A7%C3%A3o+-+%09
Apresentação do percurso de uma empresa baseado no capítulo 6 da obra "Sociologia da Inovação" de Luísa Oliveira (Teoria do Actor-rede).
Trabalho dos alunos da UC - Tecnologia, Ciência e Inovação, 1º Ciclo do Curso de Sociologia, Universidade do MInho, 2008/09
"O nosso trabalho incide na análise de um caso prático de uma empresa da subsidiária portuguesa de uma multinacional que tanto se direcciona para a produção na vertente de trabalho industrial, como ao desenvolvimento de software. Julgamos também ser importante referir que é uma empresa que se dedica ao fabrico de componentes para equipamentos de telecomunicações.
Pelo facto da empresa em questão fazer parte de uma multinacional, há aspectos aos quais se associa: “o plano de acção da Corporação, o desenvolvimento industrial do país, o modo de intervenção do Estado do ponto de vista da definição de políticas para o sector, a administração da subsidiária portuguesa e os seus engenheiros-inovadores” (Oliveira, 2008: 133).
Desde 1928 que a multinacional americana se encontra em Portugal e nesta altura o único interesse era o mercado. Posteriormente surgiu com uma unidade de produção que se foi alargando até à automatização da rede telefónica e mais tarde a digitalização da rede telefónica nacional.
Foi em 1986 que a E2 ganhou o concurso público para a digitalização da rede telefónica nacional. No entanto, a E2 ficou “obrigada” a fortalecer a componente tecnológica da sua actividade no país, ou seja, o objectivo era que o “investimento estrangeiro passasse a uma plataforma de inovação mais exigente” (ibidem: 134).
A imposição destas regras levou a grandes tensões e controvérsias dentro da empresa. Os funcionários não percebiam de que forma esta “imposição” se traduziria num projecto concreto. Tal como afirma Luísa Oliveira, “o que poderia parecer uma tradução bem sucedida, formalmente inscrita no contrato jurídico de adjudicação era, para já, uma «caixa negra»” (ibidem).
A Teoria Actor-Rede (TAR) possibilitou a abertura dessas caixas negras dos objectos técnicos, apresentando precisamente o seu carácter híbrido e complexo.
Caixa-preta é um termo utilizado em sistemas, para designar uma parte de uma máquina ou um conjunto de comandos complexos demais. [Latour] explica que um facto científico é, desde sua origem, resultado de inúmeras associações, disputas, controvérsias que aos poucos vão convergindo até tornarem-se algo que pode ser referenciado sem discussão, ou seja, uma caixa-preta. (Ribeiro, 2002: 12)
Foram adoptadas estratégias para alcançar o objectivo (nomeadamente a participação de engenheiros da subsidiária em projectos de investigação com outras do mesmo grupo mas com actividades de I&D), mas os trabalhadores continuavam insatisfeitos, levando mesmo à demissão do responsável da equipa. Portanto, a tradução feita pela multinacional certamente já não seria a mesma que, por um outro lado, a administração da subsidiária e engenheiros.
Verificamos então que temos uma rede bastante heterogénea constituída por diversos actores que vão desde os engenheiros de software, à administração da subsidiária portuguesa, ao Governo e à multinacional.
A TAR encara todo o social como “nada mais do que networks ordenadas e estabilizadas de materiais heterogéneos”, isto é, “o que conta como pessoa é um efeito gerado por uma network de materiais heterogéneos, interagindo” (Law apud Correia: 2). A TAR vê tudo como um processo, então segundo este pressuposto “qualquer estrutura está constantemente a construir-se e a reconstruir-se a se própria” (ibidem: 4).
Luísa Oliveira não toma o pressuposto da TAR de que os actores de inovação tanto podem ser Humanos como Não Humanos, apenas é colocado “o homem no centro da análise, como actor de aprendizagens, detentor de saberes, acções, actos e estratégias com vista à produção de inovação” (Oliveira, 2008: 159).
Cada inovação é um caso e a cada caso sua rede. Havendo interesses diferentes por parte dos actores que constituem uma rede de inovação, na medida em que pertencem a vários mundos, o pressuposto de partida (…) é (…) a diversidade de interesses entre esses actores. Assim, a construção de uma rede é simultaneamente a construção dos actores sociais e das inovações. A inovação depende então do sucesso (ou insucesso) da negociação desses interesses, processo que se designa por tradução. (ibidem: 158)
Aqui devemos descrever melhor este processo atendendo à TAR; ou seja, é necessário analisar esta rede na qual se encontra a subsidiária portuguesa e a administração da multinacional, verificando que tanto uma como a outra têm diferentes interesses e que, portanto, o sucesso da rede se torna mais difícil dada a necessidade de sucessivas traduções.
É importante enaltecer o que disse Luísa Oliveira em relação às redes, no sentido que estas são “mais fortes quando são bem sucedidas nas traduções que visam o acesso a mercados globais o que passa, em regra, pela cooperação com empresas multinacionais que controlam esses mercados” (ibidem: 162).
A administração da subsidiária fez a sua tradução colocando na unidade de desenvolvimento de software a dependência da empresa, pois seria pelo valor de conhecimento que a empresa poderia ser reconhecida em Portugal, uma vez que a unidade de produção podia ser substituída em países de custo de mão-de-obra mais barata.
Neste seguimento, os engenheiros viram-se forçados a desenvolver um plano de acção que provasse à corporação a utilidade da subsidiária portuguesa. O principal fundamento é o do “valor do conhecimento em engenharia de software acumulado internamente” (cf. ibidem: 137). Foram os objectos técnicos (neste caso o software) associados ao conhecimento português que foram nomeados como um dos “principais operadores de tradução e porta-vozes da administração e dos engenheiros da subsidiária instalada em Portugal” (cf. ibidem). “Translation é assim o processo pelo qual é efectuado uma organização, ordenação e manutenção num todo estável, dos diferentes materiais constituintes de uma network. (Correia: 5)
No meio de tanta competição interna, de termos subsidiárias de uma multinacional que concorrem entre si, a primeira estratégia adoptada foi diminuir gradualmente o contacto com a empresa na Alemanha. Afastava-se desta forma o adversário mais forte. Mas ao mesmo tempo procurava-se manter uma relação maior com a Áustria, visto que esta se encontrava, em termos de inovação, numa situação muito semelhante a Portugal e assim haveria a possibilidade de evidenciar o trabalho dos engenheiros portugueses. Contudo, era necessário eleger uma área de especialização para serem realmente considerados um “centro de competências” (cf. Oliveira, 2008: 138). A área escolhida foi a gestão de sistemas para redes de telecomunicações. Isto levou a um forte investimento nesta área mas os resultados foram aparecendo lenta e progressivamente e foi assim que formalmente, a E2 se tornou numa nova empresa.
Logo, é difícil dizer há quanto tempo a E2 existe, uma vez que só foi autenticada formalmente pela corporação em 1997, mais de 10 anos depois do início de todo este processo, tendo como missão “conceber, desenvolver, abastecer e gerir” (ibidem) soluções de gestão de redes.
Apesar da autonomia das subsidiárias em relação ao mercado, é a empresa-mãe que define o plano de acção, meios e resultados. Todos os meses são feitas reuniões para acompanhar a execução das estratégias definidas pela corporação. A área de I&D, que no caso português é a E2, é a área em que o controlo por parte da corporação é maior. Tudo tem que ser submetido à aprovação da corporação, visto que todas as propostas têm que estar de acordo com a estratégia geral e também devido ao financiamento. A corporação é que tem o poder para decidir quais os projectos avançam e só os projectos considerados interessantes pela corporação é que são financiados. Há portanto uma grande dependência da E2 para com a multinacional e sua estratégia. Tal como Luísa Oliveira refere, “podemos neste caso falar de hibridação da acção num sentido mais abrangente, na medida em que entrelaça o cumprimento de ordens, acções clandestinas e omissões na procura de uma estratégia própria” (ibidem: 141).
As actividades de I&D em Portugal são ainda muito áridas. Podemos dizer que as actividades de I&D são interessantes à escala nacional mas quanto a nível internacional não representam quase nada, e é neste sentido que é abordada a globalização e a “divisão internacional do trabalho”. Existem ainda outros incómodos que interferem na definição e negociação do plano de acção para a E2 com a empresa-mãe. O mercado português não é consumidor de produtos de grande complexidade tecnológica; e isto faz com que seja muito mais difícil sustentar junto da corporação actividades de I&D.
De alguma forma, a E2 é um “intermediário, de acção localizada, entre os mundos da academia, da indústria e do mercado nacionais e o actor-mundo a que pertence” (ibidem).
A E2 mantém alguma ligação às universidades portuguesas e essa ligação tem como principal objectivo a obtenção de informação estratégica e a detecção de oportunidades de negócio. Esta ligação é de extrema importância pois também contribui para fortalecer a E2 em relação às restantes subsidiárias. O próprio director da E2 é professor universitário, o que traz muitas vantagens para a empresa, visto ser portador de uma rede de conhecimentos no mundo académico através da qual consegue obter o que interessa à empresa (desde recrutamento de engenheiros até ao acesso à informação estratégica sobre as oportunidades de exploração do conhecimento), ou seja, há aqui uma espécie de relação de troca mercantil.
No entanto, levanta-se a questão: que preço tem o conhecimento? Segundo a autora os “preços não podem ser definidos pela lógica da concorrência” (ibidem: 143). E aponta para tal várias razões: pela singularidade dos “produtos” em questão, pelas diferenças das distintas partes da troca, o financiamento público da investigação acarreta com uma outra “racionalidade” no que respeita ao preço do conhecimento e também, porque o “saber académico não tem sido, até agora, um bem mercantil” (ibidem).
De qualquer modo, a fonte de conhecimento fundamental para a E2 é a corporação. Este tanto provém das actividades de I&D, sua distribuição e organização, política de formação, bem como a mobilidade internacional de quadros (cf. ibidem: 144). A E2 apresenta-se então como uma rede lacunar no mundo da ciência apesar da ligação que conserva com as universidades portuguesas.
Ainda em relação à universidade é pertinente mencionar que a formação técnica que o engenheiro recrutado tem de base carece de outras competências que a administração julga serem importantes (chega mesmo a ser referida a sociologia como ponto que devia constar nos planos de estudo dos cursos de engenharia).
Além dos engenheiros recrutados poderão ser necessários outros serviços e para isso procede-se a uma subcontratação à universidade, a outras instituições e/ou empresas. É importante enaltecer, portanto, que um dos factores de inovação da empresa surge com a localização do conhecimento. A estratégia aqui é clara: “comprar o conhecimento certo pronto a usar, na altura adequada” (ibidem: 147), ou seja, comprar o conhecimento traduzido.
Pequenas empresas subsidiárias como a E2 podem assumir duas posições perante a internalização de conhecimento em alta tecnologia: uma lógica concorrencial e uma lógica de cooperação com empresas nacionais. Isto remete-nos para a disputa dos mesmos segmentos de mercado devido à situação díspar quanto à inovação e para a dificuldade de acesso e construção de mercados. Sem dúvida que o mercado é o ponto que remete a subsidiária para uma maior cooperação com a multinacional. Desta forma, a rede de mercado e marketing corresponde à rede mundial da multinacional, enquanto que a rede de inovação está para as empresas portuguesas. Daí que a E2 apresenta uma rede um tanto dispersa, na medida em que depende fortemente da empresa-mãe no que respeita ao mundo do mercado.
A divisão do trabalho foi, desde Durkheim, objecto de múltiplos trabalhos que marcam, de certo modo, a história da área mais especializada da sociologia do trabalho ao nível local – a organização do trabalho nas empresas – e, da sociologia do desenvolvimento, quando se fala em divisão internacional do trabalho. (ibidem)
A divisão do trabalho corresponde à especialização de tarefas com funções específicas, com finalidade de dinamizar e optimizar a produção industrial. Esse processo, por si só, produz eficiência e rapidez ao sistema produtivo. Na E2 é desenvolvida uma divisão internacional do trabalho intelectual, tendo esta uma forte relação de dependência e dominação entre países que leva à especialização e fornecimento de uns bens de equipamento e engenharia, de outros em matérias-primas, em indústrias fortemente utilizadoras de mão-de-obra não qualificada. Jacques Perrin distingue, a propósito disto, a divisão operacional do trabalho, a divisão funcional do trabalho, a divisão da produção social e a divisão internacional do trabalho.
A subsidiária portuguesa conta com uma divisão de funções bastante forte. Como já foi referido anteriormente, a principal actividade da E2 é a produção de equipamentos para telecomunicações, “unidade esta que tem o maior número de trabalhadores fabris e uma taxa de enquadramento na ordem dos 2%” (ibidem: 148). Em relação ao trabalho de concepção a nível do desenvolvimento de software para telecomunicações possui neste momento cerca de 100 pessoas, engenheiros e engenheiros técnicos.
De certa forma, o núcleo de actividade da E2 concentra-se na actividade técnica, no trabalho de engenharia (e não investigação) e esta actividade tem duas vertentes: o trabalho de desenvolvimento técnico e a segunda é a procura artefactos no mesmo estádio de desenvolvimento fora do grupo (cf. ibidem: 149, 150). Devido ao facto da E2 abranger apenas o “mundo da técnica e do mercado” e não tanto a investigação (ibidem: 155) pode-se então dizer que a rede de inovação da E2 é uma rede curta, e isto porque é difícil “aceder a uma plataforma de inovação que inclua actividades de investigação -, dado o poder e a divisão espacial do trabalho intelectual que a empresa-mãe implementou” (ibidem: 155).
Em termos funcionais, a E2 é organizada por três divisões: marketing, vendas e desenvolvimento do produto. Nota-se nesta empresa; no entanto, a inexistência de um departamento independente para a gestão estratégica do pessoal.
Quanto à organização do trabalho, as equipas têm em conta a flexibilidade e encontram-se organizadas por especialização de conhecimento em áreas específicas. Isto remete-nos para problemas devido à presença quer da taylorização, quer do trabalho intelectual.
Um outro aspecto muito importante que deve ser mencionado é a “incorporação na cultura da empresa-mãe” (ibidem: 152) ao nível de rede interna. Isto é sustentado por 2 instrumentos: quer a formação na universidade da Corporação, quer a mobilidade de quadros entre subsidiárias. Aqui é justo destacar a política salarial e a “gestão de carreiras” (cf. ibidem).
A politica de recrutamento da E2, de modo a evitar o disparo de salários, é uma ferramenta ao serviço da política salarial, dando destaque os jovens licenciados e sem experiência. A E2 não sente necessidade de elevados tipos de qualificações como por exemplo o doutoramento, porque esta subsidiária não se insere no patamar das inovações mais exigentes.
A E2 é, em suma, “o exemplo de uma rede construída ao longo de anos, que exigiu um complexo processo de traduções e investimentos de forma, em várias fases e com diferentes actores” (ibidem: 155).
Bibliografia
· Discuta o contributo da teoria actor-network para o conceito de organização, Rui Correia, www.fe.up.pt/~mgi00015/MGI/FG/actor_netw.pdf, consultado a 15 de Janeiro de 2009.
· OLIVEIRA, Luísa (2008), Sociologia da Inovação, Celta Editores: Oeiras.
· RIBEIRO, Ana (2002), Academia e Pirataria. O livro na universidade, Rio de Janeiro, Brasil.
Ver aqui:
http://sociologiadainovacao.wikispaces.com/1+-+Teoria+Actor-Rede+-+exemplo+da+rede+de+inova%C3%A7%C3%A3o+-+%09
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